满脑子层出不穷的新鲜图画,今年上半年公司实现主营收入9.74亿元

七匹狼转型过程中的挑战与困惑,对一批从大流通、大批发起家的晋江服装企业来说,有代表意义

“我们的品牌必须能够引导消费者树立正确价值观和承担应有的社会责任。具体而言,七匹狼的品牌策划必须要讲述一个价值观的体系。比如推出‘男人不只一面’,就是希望传递出一个优秀的男人,既要懂得奋斗,还要懂得家庭和谐;既要懂得做事业,还要懂得生活体验这样一种理念。”

【这两年,周少雄就像一个找不到好工具的画家,满脑子层出不穷的新鲜图画】

——七匹狼董事长周少雄

“这两年最让我有挫败感的事儿?”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄苦笑,“那就是我最怕看自己的店,很多都不是我想要的样子。”

当孙红雷、张涵予、张震、胡军等众多明星联袂出场时,不要以为又是一部震撼大片即将登场,这不过是七匹狼诠释“男人不止一面”品牌内涵的最新宣传片。与如今动辄聘请一线明星代言的豪迈对比,20年前的七匹狼不过是夹杂在当地数千家小型服装厂中毫不起眼的一家,注册资金仅15万元,拥有几十个工人和几十台平车。

这两年,周少雄就像一个找不到好工具的画家,满脑子层出不穷的新鲜图画,总是没法令他满意地呈现出来。着急的时候,他会跟下属嚷嚷:“你们脑子里要有想法,不能光我有你们没有!”周少雄承认自己有时也会激进,“这几年我印象最深的一句忠告是:不要急于求成,并不是想到就能马上干到。”

七匹狼2010年的中期报告显示,今年上半年公司实现主营收入9.74亿元,同比增长11%,实现净利润1.24亿元,同比增长了31%,继续保持高速增长。与此对应,公司的股价达到34元/股,市值96亿元。

从2007年起,周少雄便恼于七匹狼陷入“中年危机”。品牌日渐老化、附加值低、竞争品牌层出不穷,国外名牌更以高溢价能力攫取巨额利润,将中国中低端品牌一个个赶出大商场。同时,七匹狼依靠代理商和加盟商卖货的日子也不再轻松,对市场缺乏了解,直接导致做品牌时失去了感觉。再不改变,用不了几年,七匹狼就会变成“爷爷级”的服装,进入“古董品牌俱乐部”。

20年弹指一挥间,当人们只能在记忆的碎片中搜寻中国鞋服之都——晋江那些曾经的服装名牌“大永日”、“黑太狼”的时候,同样创业于那个年代的七匹狼不仅生存了下来,而且成为国内休闲服装市场的一线品牌。究竟是什么原因让它在竞争激烈的服装产业中脱颖而出?近日记者走访了这家高速成长的服装企业,试图解开它的成功密码。

周少雄无法忍受七匹狼的颓势,他决定反击。他推算,POLO、GAP等国外男装品牌已做到近200亿,而中国好的男装企业不过20亿、30亿,空间很大。而且,时尚类、品质类将成为中国男装的新增长点。

超前意识 领行业之先

“这不是改良,简直是革命。”七匹狼员工这样形容。这个企业不在时尚前沿的广东、上海或北京,它在晋江,一个福建的中型城市,靠出了一批在二三线城市受欢迎的品牌而被人知晓。这里的企业大多野心十足,但对品牌升级的理解不够,它们擅长的营销模式是请代言人,做夸张的广告。比如那句令人印象深刻的广告语:“首次入选卢浮宫的品牌—劲霸男装。”

七匹狼的前身——福建七匹狼制衣实业有限公司于1990年成立于福建泉州晋江。公司创业元老、副总经理吴兴群告诉记者,泉州是中国服装行业的发源地,当时这块弹丸之地上汇集了数千家服装厂。在市场经济大潮的诱惑下,当年包括公司董事长周少雄三兄弟在内的七个中学同学决心放手一搏做一番事业,遂注册了“七匹狼”商标并开办工厂销售成衣。当时周少雄在新华书店上班,吴兴群则是一名语文老师。

周少雄的颠覆,从打破三个天花板开始。

“晋江、石狮一带是著名侨乡,上世纪80年代末大量归侨回家探亲,他们身着各种款式服装,服装上都带着各式商标,不少还是以动物为标志,这促发了七匹狼创业团队朦胧的品牌意识。”吴兴群介绍说。

“第一要打破的,就是企业家自身的天花板。”周少雄先拿自己开刀。周很清楚自己的短板。在制定转型战略时,他从其它企业、顾问公司及书本上汲取养分,缺什么补什么。晋江企业家大多文化基础薄弱,对文化理解不够深入,由于长期粗放管理,对现代企业制度也不熟悉。他去读EMBA。“思想的撞击给我很多感性的启发。可惜我学习基础不好,电脑、英语也不熟,不像青岛啤酒的金志国,能现学现用。”他对《中国企业家》自嘲。

在闽南语中,“七匹狼”与“七个人”谐音,同时狼又是一种极富团队意识的动物,种种因缘巧合下,大家最终选定了“七匹狼”作为服装品牌和企业名称。“那时候正是国内开始大量接触新思维、新事物的时候,选定七匹狼这个乍听上去有些异样的名字,实际也包含了一定的反叛因素在内。换句话说,就是比较容易吸引眼球。”吴兴群不无得意地告诉记者:“这还是福建省注册的第一枚服装商标”。

通过摸索,周少雄终于有了初步战略—七匹狼要转型为零售管理模式,一方面将七匹狼品牌的形象进一步提升,提高品牌溢价能力,另一方面扩大店铺数量,增加销售量。同时,不断提高自营店比例,改良加盟店,通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。

七匹狼成立之时,正赶上服装行业发展的黄金时期,产品供不应求,利润也相当丰厚,很快便挖到了第一桶金。但在众多服装厂铆足了劲生产的情况下,市场很快发生了变化。成立不久的七匹狼面临着很现实的问题,就是如何从数量众多、产品同质化严重的小企业中生存下来。

战略之后,周少雄试图打破第二个天花板—制度和体系。一个重义气的晋江男人,在变革时做的第一件事,就是将中高层管理人员“大换血”。对此周少雄坦言“很无奈”。“我也没办法,他们的思维或者能力已经跟不上七匹狼的发展。比如以前我们做批发比较简单,管理好十几个地区总代理就行了。现在需要的是做零售、做品牌的人才。”结果,包括品牌、行销在内几乎所有的总监,都被换掉。其中不乏跟随周少雄多年的旧部。而他对新总监的要求是有国际化视野,其中不乏ZARA、戴尔等国际公司的人才。

在这个关键的时刻,七匹狼凭借着三个领先同业的转型脱颖而出。

接下来,变化超过了员工们的想象。周聘请多家顾问公司,从各个角度帮助重设业务部门。综合各方建议,他开始下刀组织结构。按七匹狼内部人的话说,几乎所有部门都在变。

首先是改变销售模式。1992年,众多服装厂家的销售渠道主要还停留在个体批发市场,而此时七匹狼开始谋求从个体批发市场向商场销售模式的转变。公司产品开始进入百货商场销售,这些商城中甚至包括了北京西单、王府井、上海华联等在内的国内知名百货。

2009年,七匹狼有了历史上第一个“战略部”,这在管理粗放的过去,会被讥笑为“很虚”。但此时,周少雄不再希望靠拍脑袋做决定,他需要“智囊团”,需要更理性更详实的数据和分析,降低决策风险。

这一销售模式的改变比同行早了整整两年。就在各家企业跟风进入商场销售的时候,1995年七匹狼又借鉴某海外品牌在国内推广加盟商的模式,成为国内服装行业最早实施由经销商代理开设专卖店销售模式的厂商,继续领先同业发展。这一模式至今还是各大品牌服装的主要销售模式。

很快,七匹狼又新增了商品计划部,同时设置渠道总监,对渠道进行分类管理。以前,七匹狼负责销售的部门叫拓展部,任务就是开店。改革之后,七匹狼重新对渠道进行分类,根据不同渠道设计不同的招商方案。

其次,率先在国内服装行业提出产销分离的OEM模式。随着代理商销售模式的迅速铺开,七匹狼自身的生产规模成为瓶颈。1996年公司借鉴国外成功经验,在同业中首先引入OEM模式,在掌控品牌管理和产品质量的前提下,大量产品通过OEM进行生产。“这是对七匹狼乃至整个国内服装行业都具有重大意义的转折。事实证明,七匹狼倡导的这种模式推动了国内服装产业模块的形成和发展。”吴兴群谈起这段历史颇为自豪。在此之后,国内服装产业模块的区域分布逐渐形成:江浙地区主要生产西装、衬衣等正装;广东东莞和惠州一带主要生产针织类产品;晋江石狮一带则主要生产商务装、休闲装等产品。

在总部之外,七匹狼又设置了区域分公司,赋予分公司总经理较大权力,实行分区域管理。除了组织结构,七匹狼在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等各方面都进行调整,核心目标就是建立规范的现代企业制度。

七匹狼经营模式转变的超前意识,不仅赢得了市场,也赢得了同行业的尊重,以至于董事长周少雄在参选福建省服装服饰协会会长时众望所归,获得全票通过。

不过,周少雄毕竟是摸着石头过河。很多问题,难度经常超出他的想象。大变革的背后,是矛盾的集中爆发。

再次,率先导入现代企业CIS系统建设。“我们是最早进行企业CIS建设的。”吴兴群笑着表示,“早在1992年,七匹狼就开始导入CIS企业形象识别系统:统一商标形象,统一颜色、字体等,虽然现在已经很普遍了,但在当时大多数企业都还闻所未闻。”他介绍说,“七匹狼”的标志就是在那时候,从一匹“卧狼”改为现今的“奔狼”造型。

例如,不少部门不习惯战略部,以前,各部门自己做规划、做预算、进行考核,然后等待领导批示即可。如今,一切必须由战略部主导,根据市场情况做出方案,再下达给各业务部门。这让很多人感到“不爽”,沟通起来并不和谐。

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